Raus aus dem Industriekorsett: Interview mit Thomas Sattelberger

Deutschland ist immer noch ein Land des Din-A4-Denkens. Begriffe wie „Industrie 4.0“ oder „Lernfabrik 4.0“ verdeutlichen diesen Zusammenhang. Für den Querdenker und Ex-Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger geht es um ganz andere Fragen im Zeitalter der digitalen Transformation: Wie steht es um die Rolle des Menschen im Zuge der Automatisierung und Entgrenzung von Organisationen? Wie gelangen wir zu mehr Innovation in Arbeit und Bildung?

Lieber Herr Sattelberger, ein großes Thema in der Veränderung der Arbeitswelt ist hierzulande die Automatisierung. Das passt auch gut zur deutschen Ingenieurskultur. Wir verbinden mit dem Zeitalter der digitalen Transformation Betriebssysteme, Effizienzkultur und Maschinenmodelle. Dementsprechend wird auch heiß und innig über die Frage diskutiert, inwieweit der Mensch im Zuge der Automatisierung durch Maschinen ersetzt werden kann. Würden Sie sagen, dass auch intelligentere Formen von Arbeit von der Automatisierung betroffen sind?

Empirisch passiert das ja schon längst. Schauen Sie sich beispielsweise die Zahlen im Bankengewerbe an. Das sind fast alles automatisierbare Routinetätigkeiten und nicht nur im niedrigeren, sondern auch im mittleren Skill-Bereich wird automatisiert. Wenn die Wissenschaftler Frey und Osborne, die ja 2013 eine vielzitierte Studie über die Zukunft der Arbeit und die Frage nach der Substitution von Menschen durch Maschinen verfasst haben („The Future of Employment: How susceptible are Jobs to Computerisation?“), über das Thema der Administration sprechen, dann denken wir Deutschen häufig an Verwaltung und Sekretariat, aber das bezieht sich hier ebenso auf Banken und Versicherungen.

Bis hoch zum mittleren Management?

Sicherlich. Die Führungsrollen verlieren an inhaltlicher Substanz. Auf der anderen Seite geht es im Zuge der digitalen Transformation noch um zwei andere Aspekte. Erstens: Wissens- und Kreativarbeit benötigen immer mehr Freiheit. Zweitens: Die Taktung der Arbeit spielt eine wichtige Rolle. So spreche sprechen wir beispielsweise über People Analytics, also über die Verknüpfung von Daten aus dem Personalbereich mit anderen Unternehmensdaten, und über die Frage, wie wir die Arbeitsperformance von Einzelnen wie Teams eines Unternehmens zukünftig mehr über Algorithmen steuern können.

Wie würden Sie denn vor diesem Hintergrund die zukünftige Rolle des Managements verorten?

Wir bekommen zwei Welten. Die eine Welt ist die der Innovation mit einer wesentlich weniger reglementierenden und eher stillen und coachenden Führung, während die andere Welt für die der Effizienz steht, Stichwort „Amazonisierung der Arbeit“. Der Begriff kommt von der IG Metall und ich habe ihn aufgegriffen. Ich sage aber auch: Amazon hat in der Logistik keine unwürdigen Arbeitsbedingungen. Die sind nicht toll, aber sie sind nicht unwürdig.

Es geht in diesem Bereich für mich eher darum, dass die Performance extrem getaktet und gemessen wird. Die Arbeit in Lägern von Amazon steht dementsprechend stellvertretend für eine Form von Arbeit, die stark automatisiert, ausgewertet und gesteuert wird. Insofern könnte man hier fast die These vertreten, dass sich die klassische Zweiteilung auch im Zeitalter der digitalen Transformation wieder reproduziert: Wissens- und Kreativarbeit auf der einen Seite, die eher subtil gemanagt wird, physische Arbeit auf der anderen Seite, die wesentlich stärker gesteuert und kontrolliert wird.

Was verbinden Unternehmensspitzen mit dem Zeitalter der digitalen Transformation? Eine kreative Ökologie sieht jedenfalls anders aus …

Wie sieht es denn mit der Rolle des Menschen in der Ära der Digitalisierung aus? Es stellt sich ja die Frage, ob der Mensch in dieser Ära Subjekt oder Objekt ist, ob er mehr Freiheit und mehr Gestaltungsmöglichkeiten gewinnt, oder ob er weiterhin eher eine Nummer im Getriebe ist, ein kontrollierbares und jederzeit austauschbares Objekt. Sie selbst unterscheiden diesbezüglich auch zwischen dem souveränen Freelancer und dem digitalen „Tagelöhner“. Was fällt Ihnen dazu ein?

Insbesondere zum souveränen Freelancer fällt mir gerade ein Bild ein, das der Organisationspsychologe Douglas Hall bereits in den 1980-er Jahren geprägt hat: Hall sprach davon, dass es einmal die „Proteus Karrieren“ geben wird. Karriere wird somit im 21. Jahrhundert eine neue Qualität besitzen, denn neben steilen vertikalen Karrierepfaden wird es auch immer mehr Portfolio-Laufbahnen oder sogar „Proteus Karrieren“ geben. Anstelle des vertikalen Marsches durch die Hierarchie wird die eigene Entwicklung dementsprechend mehr und mehr crossfunktional und horizontal stattfinden. Das Bild von Hall ist dabei an die griechische Mythologie angelehnt: ein Wesen, das mit einem extremen Repertoire an Identitäten ausgestattet ist, eine Art von Chameleon, das sich beinahe an jede Situation anpassen kann.

So eine Art multiples Subjekt?

Das wäre im Grunde der souveräne Freelancer, der sogar fast ohne Netzwerk sein Leben erfolgreich gestalten kann, weil er quasi alle Ressourcen in sich trägt. Übrigens mit starker Identität!

Bemerkenswerterweise gibt es ja an dieser Stelle das Konzept des Solopreneurs, wie es hierzulande insbesondere von Brigitte und Ehrenfried Conta Gromberg geprägt wird. Da gibt es noch einmal eine weitere Aufspaltung. Es gibt also jetzt auch den einzelnen sich souverän innerhalb und außerhalb der Organisation bewegenden Selbstständigen, der aber nicht mehr wie der klassisch Selbstständige arbeitet. Denn entscheidend für den Solopreneur ist auch der Umstand, nicht mehr Geld gegen Zeit einzutauschen, sondern so schnell wie möglich eigene Produkte zu entwickeln und dabei stark auf digitale Services und Tools zu setzen. Wie betrachten Sie diese Entwicklung?

Dieses Intra- und Extra-Entrepreneurship wird in vielen Varianten kommen. Deswegen ist es ja auch so problematisch, was unsere Arbeitsministerin Andrea Nahles von der SPD macht, weil sie im Kern alles auf Normalarbeitsverhältnisse zurechtstutzen will. Sozialdemokratische Arbeitspolitik und die Christdemokraten als willfährige Gefolgsleute versuchen moderne Entwicklungen im Keim zu ersticken und auf das Prekäre zu fokussieren.

Diese Art von Arbeitspolitik ist aber überhaupt nicht mehr zeitgemäß, wenn wir beispielsweise ein Startup-Unternehmen in Berlin und dessen Mitarbeiter betrachten, die ihre Beratungsleistungen in lang laufenden Projekten anbieten und die recht stark von der Arbeit von Crowdworkern und Freelancern profitieren, die für ein solches Unternehmen über längere Zeiten arbeiten.

„Ich habe vor wenigen Wochen einen Vortrag über Lernen und Bildung an der Universität Bern gehalten. Und da habe ich die These vertreten, dass Bildung hierzulande industrialisiert wird, obwohl wir im Zuge der digitalen Transformation eine ganz andere Form von Bildung bräuchten. Schulen und Hochschulen sind aus meiner Sicht ähnlich zu Effizienzmaschinen verkümmert, wie die Firmen.“

 

Thomas Sattelberger

Das heißt, dass auf politischer Ebene die Veränderungen an dieser Schnittstelle nicht mitgedacht werden, etwa im Rahmen von veränderten Gesetzgebungen, oder?

Ja, nicht nur nicht mitgedacht, sondern bewusst sabotiert werden.

Die machen das also bewusst?

Natürlich, die sind ja nicht blind. Eine solche Arbeitsform wie Crowdwork ist immer weniger kontrollierbar. Das ist auch eine Machtfrage.

Wir haben ja gerade von Freelancern und Solopreneuren geredet. Wie sieht das denn auf der anderen Seite mit Menschen aus, die eben nicht derartige Profile aufweisen? Es gibt ja noch eine ganz Menge von Menschen, auch wenn wir beispielsweise von dem Ideal des Hochleistungsangestellten in größeren Unternehmen, in Konzernen, sprechen, die nicht vier Sprachen fließend sprechen, total motiviert und hervorragend organisiert sind, sich bestens mit digitalen Medien auskennen und jederzeit flexibel arbeiten können. Wie betrachten Sie das denn?

Das sieht so aus wie heute. Ich würde vermuten, dass auch die digitale Welt 15 bis 20 Prozent Verlierer haben wird. Wir haben es mit Spaltungsprozessen zu tun. Die interessante Frage lautet: Wird es weniger oder mehr Menschen geben, die von dieser Entwicklung überrollt werden und den Anschluss verpassen?

Von der Industrialisierung der Bildung im Zeitalter der Transformation

… als die „Industrie 4.0“ ‒ „der deutsche Kastrat der Digitalisierung“, so Thomas Sattelberger.

Wäre Bildung nicht ein wichtiger Schlüssel dazu? Ich erinnere mich diesbezüglich an ein Interview mit Dirk Heilmann vom Handelsblatt. Im Zuge der Digitalisierung sprach Heilmann im Interview davon, dass unser Ausbildungssystem an vielen Stellen zu einseitig aufgestellt wäre. Kreatives Denken und die Fähigkeit, interdisziplinär zu denken, kämen beispielsweise viel zu kurz. Sie sprechen ja in diesem Zusammenhang von Pfadabhängigkeit und betrachten Industrie 4.0 als den deutschen Kastraten der Digitalisierung: Wenn wir von Digitalisierung sprechen, sprechen wir somit von Produktion und Industrie und nicht von Innovation und Smart Services. Dieselbe Tendenz spiegelt sich dann auch in unserem Ausbildungssystem. Oder?

Ja klar. Der Zentralverband des Einzelhandels hat jetzt 15 oder 20 Jahre, nachdem Amazon die Online-Umsätze gekapert hat, das Berufsbild „E-Commerce-Kaufmann“ geplant. Oder schauen Sie sich die Ausbildung zum Bankkaufmann an. Auch die ist quasi seit 20 Jahren unverändert geblieben, obwohl Fintechs schon längst Einzug erhalten haben. Fintech ist die Kurzform von Finanztechnologie, zum Beispiel digitale Plattformen für Kreditvergabe.

Jetzt gibt es ja interessanterweise an dieser Stelle die Edupunks, die diese traditionellen Bildungswege teilweise sogar zerschlagen und sich ihre eigene Bildung zusammenstellen. Ein Beispiel wäre der Amerikaner Erik Finman, der die Schule abgebrochen hat, um seinen eigenen Bildungsweg zu verfolgen. Sein nicht gerade unbescheidenes Ziel lautet: „Ich will das öffentliche Bildungssystem ersetzen“. Was halten Sie von derartigen Entwicklungen?

Das ist eine typische Partisanen-Aktivität. Die Frage ist nur, ob das tatsächlich eine dominierende Richtung werden kann. Peter Thiel hat ja sogar Stipendien für Studienabbrecher vergeben. Ich bin mir allerdings nicht sicher, ob derartige Entwicklungen nicht einfach nur esoterisch sind, oder ob es sich dabei tatsächlich um Frühwarnsignale für den späteren Mainstream handelt.

„Die Frage lautet: Gibt es genügend kreative Ökologien in Deutschland? Gibt es zum Beispiel zusammen mit Hochschulen und Schulen technik-basierte Initiativen oder Einrichtungen, wo Schüler und Studenten gerne sind und ihre Freunde treffen? Wo man Spaß an der Veränderung der Dinge hat?“

 

Thomas Sattelberger

Auch wenn daraus keine größeren Bewegungen entstehen sollten, merkt man daran doch, dass unser Ausbildungssystem in einer fundamentaleren Krise steckt, oder?

Ich habe vor wenigen Wochen einen Vortrag über Lernen und Bildung an der Universität Bern gehalten. Und da habe ich die These vertreten, dass Bildung hierzulande industrialisiert wird, obwohl wir im Zuge der digitalen Transformation eine ganz andere Form von Bildung bräuchten. Schulen und Hochschulen sind aus meiner Sicht ähnlich zu Effizienzmaschinen verkümmert, wie die Firmen.

Diese Entwicklung lässt sich gut an der Bologna-Reform belegen, aber auch an der Art und Weise, wie wir die Bildung industrialisiert haben, das Aufteilen in Chunks, das Versehen mit ECTS-Punkten (Leistungspunkte beim Studieren) und das Abprüfen, das erinnert ja im Grunde genommen an fordistische Massenproduktion, also an eine Form industrieller Massen-Produktion. Die Bildungsreformen der letzten zwei Jahrzehnte haben nur formale Input-Output-Relationen verbessert, aber nicht die Kreativität gesteigert.

Ich sehe da auch Parallelen zur Ausbildung von Managern. Auch in der Ökonomie besteht ein enger Bezug zur Industrialisierung von Bildung. So werden beispielsweise in internationalen MBA-Programmen im Grunde genommen immer dieselben Inhalte gelehrt und Theorien vermittelt, die längst überholt sind. Wie betrachten Sie diese Tendenz?

Sie wissen ja, dass ich ein MBA-Kritiker par excellence bin. Das sind „lebendige Leichen“, so habe ich einmal die MBA-Programme genannt, was deren Ideologie anbelangt. Also damit wollte ich ausdrücken: Sie leben und dominieren die heutige Welt, obwohl sie eigentlich tot sind. Die amerikanischen Business Schools sind vor allem das ideologische Transport-Vehikel des Finanzkapitalismus.

Deren finanzmathematische Modelle sind über den Atlantik nicht nur in die Finanzzentren London und Frankfurt geschwappt, sondern natürlich auch in die großen europäischen Business Schools, die zum großen Teil wie die Lemminge hinter den US-Schulen hinterhergelaufen sind. Diese Schulen sind einseitig ausgerichtet auf die ökonomische Theorie effizienter, sich selbst steuernder Märkte. Und diese Schulen sind voll und ganz auf den Homo oeconomicus fixiert, der stets nur als rationaler Akteur handelt, um seinen Nutzen zu optimieren. Einige haben in den letzten Jahren dazugelernt.

Und dann werden die Erkenntnisse solcher Wissenschaften wie Neurobiologie, Psychologie oder Soziologie nicht weiter eingebunden. Es gibt also zahlreiche Wissenschaften, die in ihrer Entwicklung viel weiter sind als die Theorien, die zumeist in diesen Programmen vermittelt werden.

Die interessante Frage lautet: Gibt es Territorien, wo Menschen und Ideen sich ausleben können? Das wäre das Thema „Dritte Räume“. Das sind keine geschlossenen Räume, so wie die Orte, an denen die MBA-Programme gelehrt werden, sondern Räume, die für Veränderungen offen sind. Mit „Dritte Räume“ meine ich informelle Räume des Lernens, also inwiefern beispielsweise auch Maker-Garagen, Produktionshäuser oder das Lernen auf der Straße für unsere Zukunftsfähigkeit relevanter werden. Die Bedeutung informell erworbener Kompetenzen ist ja längst erkannt.

Die Frage lautet dabei: Gibt es genügend kreative Ökologien in Deutschland? Gibt es zum Beispiel zusammen mit Hochschulen und Schulen technik-basierte Initiativen oder Einrichtungen, wo Schüler und Studenten gerne sind und ihre Freunde treffen? Wo man Spaß an der Veränderung der Dinge hat? Diese Art von Lern-Ökologien müssten geschaffen oder gestärkt werden. Denn die innovativen Hotspots der Welt sind genau die Orte und Regionen, wo Gemeinschaftsgefühl, Technologie und Unternehmertum zusammenkommen.

Industrie 4.0 oder kreative Ökologie?

Auch bei solchen innovativen Unternehmen aus dem Silicon Valley wie Facebook gibt es unumschränkte Herrscher, während im Bauch der Organisation viel Freiheit existiert.

Sie sprechen von „kreativen Ökologien“. Die Frage, wie solche Ökologien entstehen können, ist ja gleichzeitig auch mit der Frage verbunden, wie sich Organisationen im Zeitalter der digitalen Transformation verändern müssen, um mehr Innovation zu schaffen. Von welchen Organisationstypen sprechen Sie in diesem Zusammenhang?

Ich spreche heute von mindestens fünf Organisationstypologien, die in einem Systemwettbewerb zueinander stehen. Die einen sind sehr klassische „Söldnerorganisationen“, etwa die großen Mediaagenturen, die Strategieberatungen und die Investmentbanken. Die zweiten: Hierarchiestarke Organisationen, die oft aus alten Schlachtschiffen des 19. Jahrhunderts herrühren. Diese werden nur überleben, wenn sie flachere, dezentralere Macht-Pyramiden entwickeln.

Nehmen Sie VW als Beispiel. VW wird nur überleben, wenn es sich extrem dezentralisiert. Ein monolithischer Apparat mit Hunderttausenden Mitarbeitern, mehr als einem Dutzend Marken und einer zentralistischen Plattformstrategie ist nur noch führbar wie eine kommunistische Partei. Demokratischer Zentralismus, so nannte das der selige Leonid Breschnew in der KPdSU. Doch Innovation verträgt keine Chefs, die sich in jedes Detail einmischen und den Nachgeordneten die Luft zum Atmen und den Raum zum Experimentieren nehmen. Deshalb muss VW sich zerlegen, in dezentrale, transparente Geschäftseinheiten und Geschäftsleiter, die persönliche Verantwortung tragen – so wie bei Continental: minimalistische Zentrale, hohe Autonomie der dezentralen Geschäfte, kein Geschwätz über interne Synergien, sondern ein klarer Fokus auf die vielen Kunden und Märkte.

Das dritte Modell ist für mich das, was ich als „Frischen Mittelstand“ bezeichne. Ich bin ja Schirmherr des Xing-Awards „New Work“. Von den Hunderten von Unternehmen, die sich jedes Jahr bewerben, beschäftigen sich mindestens 50 Prozent mit neuen Formen der Entscheidung, Arbeitsorganisation und Führung. Themen sind dabei unter anderem die Wahl von Führungskräften, Mitsprache bei Produktentscheidungen, hohe Souveränität in der Arbeitsorganisation und Einkommensnivellierung. Die betrachten ihr frisches Unternehmen als Experimentierorganisation für Arbeit.

Und jetzt gibt es neben den „Söldnerorganisationen“, dem „Ozeandampfer“ und dem „frischen Mittelstand“ noch zwei weitere Organisationstypen, von denen Sie sprechen. Welche wären das?

Zunächst einmal wäre da noch der Organisationtyp „Hybrid“. Hybrid deshalb, weil es sich bei diesem Organisationstypen um eine Mischform handelt: Feudalistisch und demokratisch. Im Bauch der Organisation eine ungewohnte Macht der Basis, wohingegen an der Spitze die geballte Macht von Finanzen und Strategie sitzt.

Hybride Organisationsytpen, wie man Sie unter anderem bei Facebook beobachten kann, weisen Parallelen zu der traditionellen Pyramide und Holdingstruktur auf. Während die Pyramide die vertikale Machtverteilung repräsentiert, steht die Holdingorganisation bereits für die Ausbildung von selbständigen Einheiten.

Beispiele für diesen neofeudalen Organisationstypen wären Facebook und Google, oder?

Das wäre mit Sicherheit auch Apple. Steve Jobs war ja ein Tyrann. Aber die Entwicklungsbereiche haben in relativer Autonomie gearbeitet. Oder wenn Sie sich jetzt Alphabet von Google anschauen. Alphabet Inc. ist ja die börsennotierte US-amerikanische Holding der vormaligen Google Inc.. Dort sind Strategie und Finanzen allokiert und dort ist auch der Sitz der Macht; eine relativ kleine Plattform. Und Sergey Brin ist dort genauso wie Mark Zuckerberg bei Facebook der unumschränkte Herrscher. Das ist ein feudaler Herrschaftstyp, aber eben in einer hybriden Form: im Bauch der Organisation existiert viel Freiheit.

Wenn man jetzt von einem Startup-Unternehmen ausgeht, von kleineren Unternehmen, die nicht so eine Führung wie Facebook und Google haben, wären da noch andere Organisationstypen in Zukunft denkbar, die auch größer aufgestellt sein könnten? Häufig wird ja gesagt, dass Selbstorganisation nur bis zu einer gewissen Unternehmensgröße funktioniert. Boris Gloger, Spezialist für Scrum, den ich vor einigen Wochen interviewt habe, war beispielsweise vor diesem Hintergrund der festen Überzeugung, dass es auch möglich wäre, in einem viel größeren Unternehmen nach Selbstorganisationsprinzipien zu arbeiten. Wie betrachten Sie das? Gibt es da Grenzen?

Scrum ist ja nur eine der Kollaborationsmethoden. Es gab ja bereits in den 1980-er Jahren bei Volvo Modelle teilautonomer Arbeitsorganisation. Das ist prinzipiell nichts Neues. Oder bei Hoechst gab es die Lernstatt-Bewegung. Ich würde das als Empowerment-Konzepte bezeichnen. Durch solche Methoden wird Verantwortung übertragen. Aber das sind für mich keine neuen Methoden, um mehr Freiheit in die Organisation zu bringen.

Was wären das für Methoden? Wie bekommt man mehr Freiheit in die Organisation?

Durch ambidextre – zweihändig gute – Führung: sowohl von Effizienz – wie Innovationsbereichen verbunden mit der Fähigkeit, rechtzeitig die Margen des Effizienzgeschäfts für das neue Territorium anzuknabbern. Das nennt man dann „Kannibalisierung“. Quasi ein Unternehmen im Übergang.

Das ist auch erst einmal ein Experiment im Übergang?

Ja. Es kommt an einem bestimmten Punkt zum Schwur. Auf Scrum bezogen: Unternehmen benutzen Scrum als Kollaborationsmethode, sind aber noch alter Hierarchie verhaftet. Scrum ist somit die Schattenwelt. Und irgendwann kommt es zum Schwur. Irgendwann wird die alte Hierarchie obsolet, dann reden wir aber nicht mehr über kollaborative Arbeitsformen in alten Organisationen. Wir reden über neue Organisationen. Oder das Imperium schlägt zurück.

Herr Sattelberger, vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview mit Thomas Sattelberger wurde im Rahmen des Buchprojekts „Morgen weiß ich mehr. Intelligenter lernen und arbeiten nach der digitalen Revolution“ von Marcus Klug geführt. Das Sachbuch mit zusätzlichen Interviews erscheint im Oktober 2016 als E-Book und Book on demand. Hier weitere Infos zu diesem Sachbuch.

Thomas Sattelberger galt lange als der mächtigste Personalchef des Landes. Nach vorherigen Vorstandspositionen bei der Continental AG und der Lufthansa Passage war er von 2007 bis 2012 Personalvorstand der Deutschen Telekom. Sattelberger hat sich als Verfechter des Diversity Managements profiliert, initiierte die 30-Prozent-Frauenquote für Führungspositionen bei der Telekom und kritisiert geschlossene Systeme in Konzernen und Gesellschaft. Er gilt als Vordenker zur Zukunft der Arbeit und beschäftigt sich intensiv mit neuen Architekturen der Arbeit, Bildungswandel und kreativen Ökologien. Besuchen Sie auch seine Website auf www.sattelberger-thomas.de. Oder seinen Auftritt auf Facebook und Twitter.

Marcus Klug

Marcus Klug ist als Speaker und Future Work Coach unterwegs. ​Er unterstützt Menschen und Organisationen, im Übergang zum digitalen Zeitalter auf intelligentere Weise zu lernen und zu arbeiten. Dazu hat er auch zusammen mit Michael Lindner das Sachbuch „Morgen weiß ich mehr. Intelligenter lernen und arbeiten nach der digitalen Revolution“ geschrieben, welches im März 2017 zum Buch des Monats erkoren wurde. Mehr Infos unter: www.marcusklug.de.

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